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【非標緊固件與非標螺絲信息化生產控制】【作業-流程-系統】

2019-11-21 10:59:32 nba篮彩分享 閱讀

制造業越來越難做,有很多方面的原因,大形勢個體無法左右也就不說了,能決定的就是做或者不做。

如果繼續做這個行業,就努力兩個事情,技術精進,管理精進。技術精進和管理精進兩者相輔相成,共同推動企業前進。

現在目標聚焦到管理精進,當前中國的中小微企業,在管理方面,各自處于不同的水平,做的好的確實很好,做的不好的也確實很糟糕,我們在這里概覽一下管理的不同水準。

當然,我們是做非標緊固件和非標螺絲的,因此我們還是以此種產品的制造過程來描述。

管理精進是每個企業的追求,通?;崦枋鲆桓齪芾硐氳墓?,當前階段想要做成怎樣,然后如何去做到,就缺少清晰的思路,只有去探索,去嘗試,慢慢的總結。我們或者自己去總結,或者學習別人的總結,在這里,我們提供我們自身的總結:

我們的管理精進通常描述為使用各種手段,達到各種效果,總是讓人覺得只要做到這樣就能解決這些問題。但是每次執行之后得到的效果都不如預期,究其原因,我認為是對自己的認識不足,對管理本身認識的不足,這兩個不足,再去搞各種手段,最終效果不理想也是理所當然,所以為對自身和管理有個層次化的認識,可能有助于我們更好的精進:

【作業】

企業最基礎的事情,是作業,對于非標緊固件來說,作業必須形成標準化,形成規模效益,否則成本高,且管控困難。很多企業作業過程本身混亂,作業之間沒有清晰的交割,作業內部不穩定,這個時候上5S管理,上積分制管理,上KPI管理,最后能收獲一個階段性的可能還不太理想的表面結果?;ū涓刪渙?。然而需要常抓不懈,一旦放松,就玩完。原因是維護成本太高,消耗內部太多的精力,一旦生產負擔加重或者人員懈怠,效果就不能保持,很多做5S成功的企業,都強調5S要做到日?;?,做到無聲化,順其自然就做好,這確實是了不起,做到的企業管理水平一定很好,但是沒做到的企業總覺得是5S難做,其實需要分析一下,是不是最基礎的作業分割沒做好。

作業分割和作業標準化,跟研發,跟技術能力息息相關,有了這個理念,無需更多技巧,就能分割好,不做好,所有的管理都只是階段效果,通常階段效果都不令人滿意。


【流程】

流程是作業的連接,以作業分割動作為基礎,作業分割不做好,流程一定跑不起來,原因跟5S搞不定一樣。在企業成立之初,只要把作業做好了,就行了,經營和生產并不太復雜,因為作業單元比較少,流程有時候都有些繁瑣和多余了。隨著企業各項精進,規模慢慢大起來,管理的作業單元就多了,這個時候就需要使用流程。流程的要點就是停止粗放,放棄掉一部分靈活性帶來的局部優勢,把握住整體可控性帶來的整體優勢。有了流程之后,企業的生產效率不一定最優,但是一定是可控的,如果不可控,則流程沒做好,當然優化流程也很必要,就是在守住整體可控的基礎之上,改進流程對局部靈活性的限制,讓流程更加柔性,企業更加高效。

對于鉆研管理改進的企業來講,一定要分清楚何時做流程,流程第一步要做的是可控,是否可控說明流程有無,釋放流程柔性是改進的部分,流程是為了整體的效率,局部的效率是改善的部分。沒有整體效率,去做局部效率,流程是建立不起來的,是很容易被踐踏的。這就是為什么很多企業流程一大堆,一做全變樣,分析問題又總說沒堅持流程,做流程的又說流程要改進,然后天天在改變,局部靈活性一直在變化,整體可控性并沒有提高,流程天天在變,卻沒有提高。


【系統】

有了流程之后,經營變的可控,局部靈活性也得到了優化,企業又可以繼續成長了。但是成長過程中發現流程直接如果進行一些共享,似乎整體效率更加高。舉例來講,公司有兩個非標螺絲要生產,分別是產品A和產品B,產品A和產品B如果生產過程中用的人、機臺、材料什么都不影響,那ok,按照各自的流程走,就好了,企業就關注流程A和流程B,解決問題。倘若流程A和B之間存在互相干涉的可能,那就比較有意思了,比如他們都使用同一種原材料,各需要5噸,且原材料有起訂量10噸。按照流程A采購材料取需求量和起訂量最大值,為10噸,流程B材料需求輸出也是10噸。這就好了,一共買20噸。其實兩個流程合并買材料,只要買10噸。這個道理很多企業都明白,他們并不會去采購20噸材料,實際只采購10噸,看起來很聰明,但是他們也會發現他們的流程管控比較混亂,這是因為對這個過程的認知不準確,這個過程不是流程的改進,這個過程本身是對流程的破壞。比如來了8噸料,你說算流程A出問題還是流程B出問題,各自負責人都覺得8噸夠自己用了,因為沒有系統視角。如果嘗試通過流程優化來解決這個問題,流程就變得繁雜,效果下降,久而久之流程就壞掉了。因此我們識別出來是流程之間的干涉導致了瓶頸之后,我們要進行系統性改進,不破壞流程,通過系統的層面進行改進,盡可能不破壞流程,比如我們通過系統運算需要10噸料,可能A和B的交期不同,那我們都取早一點的交期,這樣流程A和B的材料交期和數量都得到了滿足,但是可能對流程B來說,材料來的早了,不明就里的人會說這個材料怎么來的這么早,材料早到了會占用資金,導致庫存壓力,會有很多道理,其實通過系統思維我們發現,如果嚴格按照流程執行,可以保證A和B的材料都不會提前到,但是付出的成本是材料超采,兩者取舍根據各企業都有不同,但是系統化管理視角讓我們對這個問題有了選擇的自由。

以上是我做信息化過程中的總結,我們要爬一座山,首先要分析自己當前處于山體的哪個位置,才知道選擇怎樣的道路是比較合適的,否則,我們一直在上坡上繞圈圈,頂峰一直在前面卻難以企及。

感謝大家看完。

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